मनुष्यबळ व्यवस्थापनातले प्रयोग

- डॉ. गिरीश जाखोटिया, girishjakhotiya@gmail.com

एका विख्यात अमेरिकन कंपनीच्या प्रमुखानं फतवा काढला, की जे अधिकारी वर्षाच्या शेवटी कामगिरीनुसार शेवटच्या दहा टक्क्यांमध्ये असतील, ते नोकरीवरून काढले जातील. या फतव्यामुळं एक जीवघेणी स्पर्धा सुरू झाली कारण कुणालाही त्या खालच्या दहा टक्क्यांमध्ये राहायचं नव्हतं. कामगिरी उंचावण्याच्या या स्पर्धेमुळं कंपनीची वार्षिक विक्री ही चार वर्षांत सातपट वाढली!

आज मात्र या कंपनीची कार्यसंस्कृती बिघडल्यानं तिची बऱ्यापैकी वाताहत झाली आहे. मनुष्यबळ व्यवस्थापनात असे भलेबुरे प्रयोग जगभर केले जातात. आता तर 'आर्टिफिशल इंटिलिजंस' सारखे तांत्रिक हत्यार मिळाल्यानं काही कंपन्या कर्मचाऱ्यांच्या ई-मेल्सचा अभ्यास करून त्यांचे मानसिक अंतरंग तपासू शकतील. त्यांना यामुळे ढोबळमानानं कळू शकेल, की कोणता कर्मचारी लवकरच सोडून जाणार आहे.

तंत्रज्ञानाच्या अतिरेकी वा अयोग्य वापरानं कंपन्यांमधील कार्यसंस्कृतीही बिघडू शकते. याउलट ज्या कंपन्यांनी कर्मचाऱ्यांना विश्वासात घेऊन व त्यांना प्रशिक्षित करून नवे प्रयोग अंमलात आणले, त्या कंपन्या आज ''मनुष्यबळ व्यवस्थापनातील नावीन्या''साठी जगभर ओळखल्या जात आहेत.

काही कंपन्या आपल्या उत्तम कर्मचाऱ्यांना त्यांचा भविष्यातील पगार रुपयाचे आजचे मूल्य मोजत आजच देतात. या रकमेचा उपयोग करून कर्मचारी आपल्या कार्यालयाजवळ घर घेऊ शकतात. काळाच्या ओघात त्याच्या घराची किंमतही वाढत गेल्याने ही एक चांगली गुंतवणूक ठरते. अर्थात यासाठी कर्मचाऱ्याने मध्येच नोकरी न सोडण्याचा करार केला जातो.

विविध उद्योगांमध्ये कार्यरत असणाऱ्या अनेक कंपन्यांच्या एका मोठ्या समूहाने आपल्या कर्मचाऱ्यांना त्या त्या इंडस्ट्रीमधील संबंधित कंपन्यांकडून मोठ्या सवलतीने घरे, औषधे, वाहने, शिक्षण, औषधोपचार, किराणा इ. गोष्टी देऊ केल्या.

उदाहरणार्थ, घरे बनविणाऱ्या 'कंस्ट्रक्शन कंपनी'ने समूहातील कर्मचाऱ्यांना पंचवीस टक्के सवलतीने घरे बांधून दिली. यामुळे समूहाचा व कर्मचाऱ्यांचा परस्पर फायदा झाला आणि नातेही घट्ट झाले. याच समूहातील एका कंपनीने सर्व कर्मचाऱ्यांना शेअर्स, ठेवी, म्युच्युअल फंड इ. मधील गुंतवणुकीची सेवा प्रदान केली. अर्थात यामध्ये समूहातील उत्तम कंपन्यांच्या शेअर्सचा अंतर्भाव होताच. दुसऱ्या एका समूहानं आपल्या कर्मचाऱ्यांच्या छान वसाहती वसवल्या व त्यांच्या पुढच्या पिढीतील मुलांनाही गुणवत्तेवर आधारित नोकऱ्या दिल्या.

काही कंपन्या आपल्या व्यवस्थापकांना 'सल्लागार' म्हणून कागदोपत्री संबोधतात व पगाराइतकीच रक्कम 'सल्लागाराची फी' म्हणून देतात. यामुळं बऱ्याच वेळा कर्मचाऱ्याचे 'टॅक्स प्लॅनिंग' सोपे होते. कंपनीसुद्धा त्यांस निवृत्तीचे फायदे देणे लागत नाही. एका कंपनीच्या बिझनेस मॉडेलमध्ये यंत्रांपेक्षा मनुष्यबळाचा वापर खूपच अधिक होता.

यामुळे अर्धेअधिक कर्मचारी उत्पादनाच्या बहुतेक प्रक्रियांवर आपापल्या घरून काम करायचे. कंपनी त्यांना कच्चा माल व काही छोटी यंत्रे द्यायची. यामुळे कंपनीला खूप कमी जागेत आपला उद्योग करता आला. उत्पादनाचा आकार व गुणवत्तेनुसार प्रत्येकाला पगाराव्यतिरिक्त भरघोस कमिशन दिले जायचे. बऱ्याच औषध-उत्पादक कंपन्या आपल्या विक्री कर्मचाऱ्यांना फक्त ३० टक्के पगार 'फिक्स्ड' देतात. बाकी ७० टक्के रक्कम त्यांना विक्रीवरील कमिशनच्या स्वरूपात दिली जाते.

एका अर्थाने हे कर्मचारी 'उद्योजका'प्रमाणेच काम करतात. कमिशनरूपी वेतनाचे भले मोठे उदाहरण देता येईल बहुराष्ट्रीय कंपन्यांच्या सर्वोच्च व्यवस्थापकांचे. एका अर्थाने हे "बिनभांडवलाचे भागीदार"च असतात, जे आपल्या अभूतपूर्व दूरदृष्टीने व नेतृत्वाने कंपनीच्या भागधारकांची संपत्ती वाढवत राहतात. त्यांच्या या उद्योजकीय कामगिरीसाठी हे वर्षाला सहजपणे दीडशे-दोनशे कोटी रुपयांचे कमिशन कमावतात. यांना बक्षीस म्हणून मिळणाऱ्या शेअर्सची किंमत मोजली तर ही रक्कम पाचशे कोटींपर्यंतही जाऊ शकते.

इथं महत्त्वाचा मुद्दा असा, की काही अपवाद सोडता भारतातील बहुतेक 'कार्पोरेट मालक' आपल्या कर्तृत्ववान व्यवस्थापकांना आजही असे भरघोस बक्षीस देत नाहीत. आजही आमच्याकडं 'व्यवस्थापकीय प्रज्ञे'पेक्षा ''वित्तीय भांडवल'' महत्त्वाचं ठरतं.

रस्ते, बंदरे, बोगदे बनविणाऱ्या कंपन्या आपल्या प्रत्येक ग्राहकाच्या 'प्रकल्पा'ला एक स्वतंत्र उद्योग समजत प्रकल्प प्रमुखाचे व त्याच्या वरिष्ठ सहयोगींचे वेतन बहुतांशपणे प्रकल्पाच्या फायद्यानुसार ठरवतात. तांत्रिक, वित्तीय व व्यूहात्मक अशी प्रकल्पाच्या संपूर्ण व्यवस्थापनाची जबाबदारी या टीमची असल्याने तिचे अधिकार व पुरस्कारही तसेच खास असतात.

अजस्र आकाराच्या काही कंपन्या आपल्या प्रत्येक फंक्शनचे रूपांतर एका सहयोगी (सब्सिडिअरी) कंपनीत करतात. यामुळे त्या त्या फंक्शनच्या अधिकाऱ्यांची कार्यक्षमता ही बाजारातील बेंचमार्क्सनुसार तपासता येते. अर्थात अशा अनेक सहयोगी कंपन्यांचे व्यवस्थापन बऱ्याचदा अवघड होते.

कोरोनाच्या महासाथीमुळं घरी बसून संगणकावर काम करण्याच्या पद्धतीला बळकटी मिळाली. 'वेबिनार'द्वारे कामांच्या ऑनलाइन बैठका व कर्मचाऱ्यांचे प्रशिक्षणही सहज होऊ लागले. बऱ्याच कंपन्या हल्ली 'मुक्त कार्यालय''ची संकल्पना राबवतात, म्हणजे कार्यालयात आल्यावर तुम्ही कुठेही बसू शकता. काही कार्यालयीन जागांचे विविध टीम्ससाठी आठवडाभराचे रेशनिंग झालेले असते व त्यानुसार प्रत्येक टीम स्वतःला दिलेल्या दिवशी कार्यालयात येते.

एका बहुराष्ट्रीय कंपनीने प्रत्येक विभागाला जागेच्या आकारानुसार भाडे आकारायला सुरवात केली. यामुळे चमत्कार असा झाला, की प्रत्येक विभागाने स्वतःकडील अतिरिक्त जागा लगेच परत देऊन टाकली. हाच प्रकार खेळत्या भांडवलाबाबत केला जातो. विविध विभागांतील व्यवस्थापक वापरत असलेल्या खेळत्या भांडवलावर बाजारदराने कंपनी व्याज आकारते. यामुळे या भांडवलाचा वापर खूपच कार्यक्षम होतो.

मक्तेदारी कंपन्या या आपल्या कारखान्यातीलच कर्मचाऱ्यांना खरेदी, उत्पादन व विक्रीची जबाबदारी सोपवतात. मक्तेदारी असल्याने विक्रीचे वेगळे प्रयत्न करावे लागत नाहीत. 'लॉजिस्टिक' चे व्यवस्थापन ही मुख्य जबाबदारी असते. या रचनेत कारखान्याचा प्रमुख हाच सर्वेसर्वा असतो जो कंपनीच्या अध्यक्षाकडून आज्ञा व मार्गदर्शन घेत राहतो.

अतिरिक्त मनुष्यबळ कमी करण्यासाठी कंपन्या 'व्हॉलंटरी रिटायरमेंट स्कीम' (व्हीआरएस)चा सर्रास उपयोग करतात. परंतु बऱ्याच वेळा नको असलेले कर्मचारी तिचा स्वीकार करत नाहीत आणि काही चांगले कर्मचारी मात्र सोडून जातात. यासाठी 'व्हीआरएस'चा खूप कल्पकतेने वापर करावा लागतो. कंपनीत खूप वर्षांची भावनिक गुंतवणूक झाल्याने अनेक कर्मचारी 'व्हीआरएस' ही खूप आकर्षक असतानाही स्वीकारत नाहीत.

अशा कर्मचाऱ्यांना मग कंपनी पुरवठादार किंवा वितरकाचे काम देते. यामुळे कंपनीसोबतचे भावबंध चालू राहतात. काही कंपन्या बाहेर पडणाऱ्या या कर्मचाऱ्यांच्या तरुण मुलांना नोकऱ्या देतात. अन्य काही कंपन्या कर्मचाऱ्यास मिळणाऱ्या 'व्हीआरएस' रकमेची सुयोग्य गुंतवणूक करून देतात कारण अनेक कामगार हे आर्थिक गुंतवणुकीच्या बाबतीत साक्षर नसतात.

काही कंपन्या या कामगारांच्या मुलांना व्यवसायासाठी कर्जे मिळवून देतात, जेणेकरून वडील व मुलगा एकत्रितपणे कुटुंबाचे आर्थिक व्यवस्थापन पुढे चालू ठेवू शकतील. मनुष्यबळ व्यवस्थापनासंबंधीचे नवनवे प्रयोग करण्याबाबत प्रगत पश्चिमी देशांच्या तुलनेत आम्ही अजूनही फारसे पुढारलेले नाही आहोत. अर्थात यासाठी आमची शेकडो वर्षांची मानसिकता कारणीभूत आहे. पुढील भागात संक्षेपानं पाहूयात ‘उद्योगाचे आर्थिक नियंत्रण’.

(लेखक व्यवस्थापकीय, उद्योजकीय व वित्तीय सल्लागार असून देशात व परदेशात त्यांनी दोन हजारांहून अधिक व्याख्यानं दिली आहेत.)